Menu
Menu
Menu
辅导是一种双方受益的关系，在这种关系中，导师向被辅导者（也称为门生）提供指导，帮助门生达成目标。辅导经常与教练混淆，因为两者都依赖于发展性的对话、积极倾听以及提出启发性的问题。然而，与教练不同的是，导师会积极分享自己的经验、建议和个人见解，通常作为门生的榜样和支持者。
你的组织可能有一个由公司设立的正式指导计划，以帮助新员工或经验较少的员工。公司通常会赞助这些计划，以实现业务目标，如提高员工留存率、增强多样性、技能和职业发展，或新员工入职培训。
很多时候，这样的计划并不存在，因而需要个人自主地成为导师或为自己寻找一名导师。本章内容旨在帮助你决定导师制是否是你认为值得追求的事情。
当公司有正式的辅导计划时，他们可能已经建立了导师和门生如何匹配的程序，以及在辅导关系中各自应如何行事的规范。然而，当没有正式计划时，导师和门生需要自行决定如何合作。我们想分享一些在过去指导我们成功的辅导要素：
连接 — 根本上，最重要的是导师和门生都愿意在指导关系中一起工作。这种关系必须基于相互信任和尊重。
意图 — 指导的核心是理解和支持门生的职业和/或发展目标。门生能够向导师清晰表达自己的目标是很重要的，同时导师也应有信心能够恰当地指导门生。
主动 — 导师积极地向门生提供建议和指导，分享自己的经验故事并提供关键反馈。门生接受反馈，并负责实施从导师那里学到的经验教训。
明确 — 导师和门生都必须清楚他们正在建立一种辅导关系，并应设定适当的期望以避免失望。你和你的导师或门生是否创建书面协议完全取决于你们的具体情况。对一些人来说，这种程度的明确性很重要；对另一些人来说，这可能显得过于正式。
有限 — 辅导关系可以是相当长期的，从几个月到几年不等。通常很有用的是，要对辅导关系何时结束有一个共识。这可以基于特定的时间期限，或者更好的是，基于某些目标的达成。如果门生进步到不再需要导师的支持，那么辅导关系就是成功的。
经验丰富 — 拥有适当的背景对于能够讲述自己的经历并向门生提供相关建议至关重要。
知识渊博 — 你的门生会来找你，希望在特定领域取得成功。拥有该领域的知识是很重要的。
支持性 — 你应该能够进行积极倾听并提出有力的问题，以激发门生的反思性思维过程。重要的是要倾听门生的目标和顾虑，并基于你所听到的内容提供指导。你必须能够以门生能够接受的方式提供反馈。
承诺 — 你必须致力于门生的个人和职业发展及成功。导师通常愿意花费自己的政治资本来支持门生在组织内的职业发展。
平易近人 — 作为导师，你应该能够创造一个开放和信任的氛围。门生应该在讨论可能尴尬的话题时也感到舒适，你也应该愿意分享个人和职业信息，以帮助门生。
专注 — 你应该有能力帮助门生明确方向。这可以是设定目标、下一步行动、具体事项或任何有助于门生朝着目标前进的事情。
在你寻找导师之前，你应该确保自己已经准备好接受指导。特别是，如果你正在为特定目标而努力，指导关系会最有效。
问自己以下问题：
导师制的形式取决于参与者的需要。它可以非常正式，包括书面协议明确目标、互动细节、记录进展评估以及正式的启动和结束会议。正式的导师制在公司赞助的计划中最为常见，尤其是在导师和门生之间没有先前关系的情况下。
更非正式的关系通常发生在导师和门生已经认识，并发现进入辅导关系会很有收获时。他们可能不会创建关于如何进行关系的书面协议，但他们应该考虑辅导的原则以及导师和门生的特质。
最后，还可能存在临时性的辅导关系。这些指导机会往往发生在导师和门生紧密合作时。尽管这些互动可能是临时的，但重要的是门生同意接受指导，并且这种辅导方式必须是门生认为合适的。确保这种理解到位可以减少门生感到自己被当作低人一等的风险，从而避免两位同事之间的怨恨。
虽然 Scrum Master 对辅导 Scrum 团队成员使用 Scrum 有特定的责任，但每个团队成员都有知识和经验可以惠及他们的同事。这些关系可以在 Scrum 团队内部或外部形成。
Scrum团队内部的导师制案例
在同一个 Scrum 团队的成员之间形成正式的导师制是很少见的。例如，很难为团队中的同伴充当赞助者。然而，由于 Scrum 团队的自管理性质，师徒关系会不断形成。Scrum 团队内部的导师制通常是临时性的，由具有特定先前经验的团队成员辅导其他团队成员。我们有时称这种行为为采取导师制的“立场”。例如：
团队外部的导师制